【时讯】云南白药：从老字号到常青树

“优秀的是卓越的大敌，过着幸福生活的人很少。 基本的理由是过上好的生活很容易。 大部分企业没能成为优秀的企业是因为大部分都是优秀的企业。 这是其中的第一个问题。 ”。 吉姆·柯林斯着的《从优秀到卓越》的开头是这样说的。 这句话已经随着在中国的流行而广为人知，只有少数企业能体会到“优秀是卓越的大敌”的真正含义，只有极少数企业能摆脱“优秀”的自我满足状态，朝着“卓越”努力。

云南白药可以看作是这样的企业。 它不满足于自己的稳定状态，选择看起来非常困难的公司重建之路。

此后的10年间，云南白药是1999年的3.77亿元净资产，没有注入任何资金，主要营业业务收入从2.32亿元上升到56亿元，增加到24.1倍，年复合增长率达到42.44%。 净利润从0.34亿元增加到4.6亿元，增加到13.5倍，年复合增长率达到33.79%。

1999年，37岁的王明辉来到云南白药集团担任社长。 他个子不高，鼻梁上戴着金框眼镜，文质文雅，说起话来总是笑眯眯的，滔滔不绝，但条理分明，能迅速抓住话的重点。

这家企业及其产品很有名。 “云南白药”是云南名医曲焕章于1902年创造的。 曲熙章在被称为植物王国的云南省寻找中药，制作了这一百多年有名的中药治愈药。 那个处方就像可口可乐的处方一样，兼具巨大的商业价值和传说中仅存的神秘性质。 1993年，云南白药在深圳证券交易所上市。 其配方也成为国家绝密品种，属于“国家机密”，受到严格的行政保护。

云南白药在治愈剂中的地位及其传奇色彩，一直造福于以云南白药命名的这家企业。 那个产品在市场上总是占有特征，而且这个市场似乎永远不会消失。 即使不做太多的销售努力，销售额也在持续增长。 这个成长是用没有上进心的成长方法实现的。 直到王明辉接手云南白药总经理，这家企业以每年增加数百万元利润的方式成长。 而且拥有3亿7700万元的净资产和超过1亿的销售额。 虽然可以像慢车一样把不关心时间的旅客送到站台，但是尽管总是晚了一个小时，但是没有人抱怨。

王明辉决定改变这一切。 他还处于相信世界通过努力可以得到变化的年龄，认为自己缺少的不是精力和想法，而是解释自己的机会和平台。 他以为自己在等着。

根据之后的说明，王明辉的任务是为企业寻找新的增长点，“追求超常规的迅速发展速度”。 十年后，王明辉解释说，这个要求是他和他的团队提供给董事会的，然后董事会作为“任务”交给了他。

这辆旧公共汽车的问题比他想象的多。 作为一个还在盈利的国有企业，企业表现出的优良性质给了员工们自我原谅，毕竟我们还在赚钱。 王明辉去杭州视察当地市场时，当地一位顾客对他说。 “你来得正好。 我会反映你们白药的状况。 你们在这里有事务所，但事务所的人几个月见不到我了。 只有他向我要钱时，他才会给我打电话。 因此，你在这里设立了事务所，我不知道什么意思。 ”。

做过销售工作的王明辉一定知道这个投诉意味着什么。 很多外派销售员都用“打牌、看电视”来消磨时间，到期后企业将自己召回昆明总部。 “大家没有工作积极性，不能说要去工作。 如果一家企业的销售团队不敢去刺刀看红色，不敢去攻城，一家企业的一线人员是这种精神面貌，这家公司一定会出问题。 ”。 王明辉说。

除了这种典型的国企弊病，这位新来的社长发现，云南白药依然很有名，但似乎只是以黄昏老人而闻名，产品和企业形象没有长期变化，“30岁以下的人几乎没有采用云南白药”。

内部再生

在半年的市场巡逻后，王明辉开始了自己对这家企业的“重建”。

他选择的突破口是市场销售的一环。 他的销售经验使他最熟悉这一部分，并且他知道要改造企业，改革销售部门是最好的开始。 由于销售员和市场最近，他们位于企业的前线，使他们非常重要，也是企业中最能承受变化压力的人。 而且，销售员的合同大多每年都签，变革的价格也很小。 更何况，在他看来，“当时最大的问题是我们的销售团队”。

为了发生变化，云南白药模仿通用电气，设立“内部创业机制”。 其核心是企业创造平台，销售员投标出港，在企业创造的销售平台上展开竞争。 全国市场分为15个地区，每个地区都设立了销售分企业。 竞争结果是，外部雇用了8名地区经理，内部雇用了7名。 “这样给了内部人机会，也吸纳了外部精英。 外面的人想说明自己的能力。 云南白药的人也想说明自己本来只是受体制限制，不是能力的问题。 ”。

然后，把市场分成15个地区后，他说:“有点像井田制造的模型。 大家都在精耕细作”，云南白药企业的整个销售局面都这样更新了。

但是改革销售团队的局面不是王明辉想达到的单纯目的。 他的所有设计都是改革销售系统，向更深的企业内部传达改革的压力。 “销售状况改变后，传递给生产系统，成为企业整体的内部系统。 这其实是一个强迫的过程。 销售起诉后，生产怎么办？ 所以今后一定要改造内部。 ”。

整个过程在云南白药企业内部有意识地被称为“公司重建”。 王明辉和他的团队策划中，“公司重建”分为三个步骤。 第一步是外部营销系统的改造，“虽然手术要进行市场营销，但实际上正在为内部开发和生产系统的改造做准备”。 接下来是研究开发和生产系统的改革。 “没有好产品，不能去攻城”。 在第3步中，我们开始重建整个内部管理系统和业务流程。 其中最重要的是企业内部报酬制度的改革。

薪酬制度的改革将是许多企业改革的关键。 因为有不敏感的好处的问题。 云南白药企业工资制是与清华大学合作设计的评价体系。 其核心是上班族表现企业各岗位，不同岗位有不同的工资点。 工资点显示的岗位和岗位工资取代了云南白药之前使用的国有企业的年工资标准。 这些单位之间每个月都要考核优、良、合格、垫底。 最后的员工只有所有工资的67%。 如果连续两次审查最后，就会被调走。

工资是王明辉成为云南白药以来制定的改革制度中最具争议性的制度。 60名员工代表投票时，有7票反对这个制度。 但是，这个制度洗掉了这个企业老国企的暮气，“云南白药被清除前的无聊缓慢的节奏，开始充满活力”。 王明辉说。

这三步重建完成后，“其实云南白药已经成为新企业”。 王明辉用了两年多时间重建了这家企业的内部流程。 其次，他的问题是为这家老企业寻找新的增长点，如何面对来自外部的同行竞争对手。

资源配置:创可贴之战

云南白药面向外部同行竞争对手推出的第一款产品是云南白药创可贴。 这不是新的。 王明辉和云南白药把眼球对准创可贴时，约翰逊企业生产的邦迪创可贴在中国市场很有名。 更致命的是，同样作为外伤治疗和快速止血产品，邦迪蚕食了以前流传下来的云南白药外用散剂的市场。 在邦迪全盛期，邦迪创可贴的转化率非常高，是云南白药以前流传的明星产品“云南白药散剂”的20倍以上。

不管云南白药管理层是否意识到这个问题，王明辉几乎在市场调查的第一阶段就拉了这一点。 “比如白药的外用分散剂，历史上有1亿瓶的销售额。 但是，随着创可贴这种产品的加入，创可贴的采用方法方便，价格便宜，对白药产生了很大的冲击。 白药怎么花几块钱一瓶，创可贴只有几分钱。 许多中国老品牌公司实际上在产品形态逐渐变化的过程中跟不上，因此被市场遗忘，逐渐从我们的视野中消失。 白药当时也面临着这样的危险。 ’”

他们面对的是新对手。 创可贴已经不仅仅是治疗药物，而是药物和材料科学相结合的。 单纯的制药公司往往缺乏材料科学的技术储备——不要小看那盘磁带。 3m企业依靠这项技术成为世界500强企业。

如晚清时期，僧格林沁率领的曾经有名的蒙古骑兵，突然面对着拿着步枪和火炮的英法联军。 尽管前者有着无论多么称赞都不为过的战争胜利轨迹，但最后还是一败涂地。 因为世界变了

“压力是可以想象的，”王明辉说。 “我们那时正在考虑该怎么办，应该怎么进行研究开发。 材料科学我们不擅长。 我们没有相应的技术储备，我们也没有这样的研发团队。 但是我们可以不做吗？ 不做也不甘心”

答案很简单，云南白药没有材料科学的技术储备和研发能力，所以家具寻找有这个条件的企业进行合作。 云南白药选择的合作对象是总部位于德国汉堡的Bayerstrader企业。 同样具有百年历史的BayerSofter企业在皮肤护理、伤口解决、技术绷带和粘性贴等行业，具有世界领先的技术特征。 那家明星企业品牌“尼维亚”在中国广为人知。 Bayer兰道夫企业也在中国市场打出过汉莎的创可贴，但在与约翰逊·邦迪的竞争中处于下风。

2001年，云南白药委托Bayerstrader (常州)有限企业生产创可贴，结合云南白药在外伤治疗中的特点和Bayerstorder材料科学中的特点。 通过这种方式，云南白药弥补了自己材料科学上的弱点。 2004年，云南白药与3m和一点日本、台湾企业合作进行材料科学方面的研究开发，开始开发企业的新产品。

长江商学院院长项兵曾经研究过云南白药的这一战略，作为“全球应对”战术的典型例子。 “云南白药的战术可以说是《新洋务战术》在国内市场竞争中应用的典范。 “新洋务战术”不仅限于全球并购的途径，其核心是整合全球资源强制加强。 不仅是本土资源，放眼世界，寻找世界范围内可借用的资源，结合自己的特征共生，用产品和商业模式创新，创造新的竞争特征。 ”。

综合云南白药的特点和世界其他主要企业的材料科学特点，发表了新的白药创药贴，其市场效应惊人。 白药创可贴与邦迪相比，因为加入了云南白药，所以具有邦迪难以得到的竞争特征。 邦迪的创可贴只是无药创可贴，因为加入白药的创可贴具有促进止血、杀菌、消毒、伤口融合的多功能。

2007年，白药创可贴的市场占有率达到40%，领先邦迪的30%。 之后，白药创可贴的特征继续扩大。 从2001年开始，白药创可贴的销售额从3000万元上升到2008年的2亿元。

产品形态创新:挑战新的市场行业

索尼企业的创始人盛田昭夫认为“创造性的市场开发和技术和创新一样重要”。 在很多企业，“创造性”和“创新”这个词被研发部门垄断了。 工程师们致力于更新颖的技术和更划时代的发明创造。

证明盛田昭夫理念的是“walkman”的发明。 盛田昭夫在索尼内部推动了这个产品的诞生。 第一个想法是，另一位创始人井深大要求企业制作可以在国际长途航班上听唱片的便携式收音机。 盛田昭夫延长了老朋友的这个想法。 “井深大的玩具”，索尼人开玩笑地称呼着这个新东西，也许在心里看不起它。 好像没有技术含量。 这个玩具只用了4天，一个工程师小组就把它贴在原来的产品上，磁带传送和立体声电路也从其他索尼播放器上取下来了。

只有盛田昭夫个人的偏爱和索尼企业其他人对“昭夫会长”的附和，才能边走边听音乐。 这个最简单的想法创造并扩大了以100亿美元计算的市场。

在云南白药的下一次重建过程中，面对这种市场的创造性产品形态创新占有重要地位。 其中最典型、目前最成功的产品是云南白药牙膏。

这个产品的诞生过程很简单。 在中国，刷牙时，经常有牙龈出血，满嘴血的人。 王明辉偶然听说了。 因此，有人把云南白药的散剂洒在牙膏上刷牙来治疗牙龈出血。 再加上白药的特征和普通创可贴相结合的胜利效果，王明辉开始产生将白药的特征延长到牙膏的想法。

“云南白药止血、愈伤组织、消炎三大功能合一。 100年前在临床救助过程中，堆积了数亿病例，它在治疗出血方面具有不可替代的特征和卓越的特征。 取出云南白药的活性物质，放在牙膏上，这是全新的产品。 ”。

因此，就像“昭夫董事长”推动“walkman”的研究开发和生产一样，“王明辉董事长”开始用云南白药大力推进他的想法，“我把它作为目标物交给我们的研究者”，“当然，为了我的身份，企业一定会分配资源。

“对牙膏来说是一场革命。 因为云南白药牙膏把刷牙这一简单的口腔清洁行为转变成了口腔护理和保健治疗的过程。 ”。 王明辉说。

与普通牙膏相比，由于其药理作用，云南白药牙膏的特征表现在三个方面。 首先，刷牙时遇到牙龈出血问题的人，在服用云南白药牙膏后，很快就有效了，很快就不出血了。 这是白药的止血功能在起作用。 第二，长期以来，由于工作压力大，容易患口腔溃疡的城市白领们，由于云南白药的愈伤组织功能，不再经常为这个问题烦恼。 第三，云南白药对牙龈的护理作用，可以比较有效地预防牙龈萎缩。 但这是长期的效果，不是像前两个效果那样惊人的立即有效。

“往往‘最重要’的是产品的设计。 设计的这个产品必须从市场诉求和顾客诉求到与这个产品同类产品的竞争特征。 ”。

2004年这个王明辉被称为“牙膏革命”的产品上市时，它即使达到22元的零售价也没有阻止市场迅速接受，但当时市场上很少出售超过10元的牙膏。 2005年云南白药牙膏销售额达到8000万元。 2008年，该销售产品超过5亿元，居牙膏企业品牌第五位。 而且那个还在成长。 王明辉预测云南白药牙膏2009年的销售将超过7亿元。 “宝洁和联合利华的这些企业在中国市场苦心经营了那么多年，特征牢固。 应该说我们的挑战者去年销售了5亿元之后已经过了产品生命周期的最重要阶段。 如果我们还在生命线上挣扎，超过5亿元后，我们对渠道的控制能力，说下一步产品的后续开发能力更充裕的话。 我们的牙膏产品从生存阶段进入了迅速的发展阶段。 前面有越来越多的可能性”

同样构想的产品创新有他们马上上市的护肤品产品、沐浴露、云南白药急救包等。 前两种类型的产品都把药物加到成熟产品中，开发出了有药用效果的新产品。 急救包是综合型产品，云南白药企业寻找世界上最好的急救产品，包装在急救包里。 由于云南白药企业品牌在急救方面的专业能力和良好声誉，王明辉相信这个急救包也有相应的企业品牌特征。

“中央和两翼”战术

迄今为止，该企业的“日化”产品贡献的利润占企业整体利润的相当份额。 也就是说，这家企业急剧变形，越来越像日化产品和急速成本的企业。 但王明辉依然重复，云南白药是专业的制药公司。 他相信这是云南白药的核心竞争力之处。 他把专业药品称为云南白药的“中央”。 另外，其他两项业务，即白药创可贴代表的材料科学与医药结合的业务，以云南白药牙膏为代表的个人护理产品业务，被称为“两翼”。

“药品还是我们的主体和根本，整个云南白药团队，近70%的资源配置在药品方面，而且它还在加强。 ”王明辉希望，而且在药品上，相信下一步云南白药会有很大的飞跃。

“医药领域的整体利益处于巨大变革阶段。 规模化和集约化在医药领域今后3、5年内有迅速变化的趋势。 特别是公共卫生资源的重新配置和医疗体制改革是一大催化剂。 在海外，医药领域本身也是集中化和规模化程度较高的领域。 ”。

具体来说，云南白药使其药物产品更具多样性，不仅限于中药制剂的生产，从100%的中药生产切入部分普通药物和有特征的化学药物进行生产。 任何专利刚到期的西药都进入王明辉的视觉，他手里有17种药在商量购买生产权。

关于刚张开翅膀的两翼，毫无疑问，我相信王明辉还在成长时间。 材料科学与药物的结合更完美，产品更丰富，“比如未来手术后不需要缝合，大创可贴类、创可贴类为数十亿的市场，空间已经很大了。 找到急救包的时候，又出现了一个大市场。 还有医院卫生材料和医疗辅助材料的市场，有几十亿。 市场的成长空间依然很大”。

在个人护理产品中，云南白药牙膏的成功使这家企业更有上进心。 他们把眼睛对准有药用效果的化妆品，例如口罩，适合北方干燥气候的沐浴露等。 “包括药物在内的个人护理品是我们的强项，因为只有专业化的制药公司具有治疗型和功能型产品的胜利特征。 通常日化公司缺乏这方面的技术积累。 ”。王明辉宣言。

在相当长的一段时间里，云南白药沿着“中央戴两翼”的路径前进，直到需要再次脱皮。

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