“走出去” 银行机构人力资源 管理问题初探

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Yuzhichao

近年来，随着经济全球化，中国的大型银行正在迅速走出去。但是，由于内部管理要求和外部监督压力，人力资源管理方面还存在一些问题，甚至有些问题相当突出。有必要对“走出去”银行机构的人力资源管理进行探讨。

笔者认为，要科学地解决“走出去”银行业机构的人力资源管理问题，必须对集团实行统一管理和控制，而不是搞“一刀切”。同时，要考虑东道国的实际情况，如劳动法规和市场人力资源等。整体政策体系和单个员工群体(如外派人员)由中央控制，而本地雇佣、薪资政策、绩效评估和人员培训则灵活处理。此外，借鉴东道国人力资源管理的先进经验，“回馈”总部、相互学习也是提升总部管理能力的重要手段。具体来说，我们应该从以下几个方面入手:

首先，制定人力资源规划，建立人力资源管理体系。银行海外人力资源管理首先需要战略思考和定位，人力资源战略应该从属于海外银行机构的整体发展战略。明确战略定位，制定一套与总行和分行一致的政策和制度体系。清晰的战略定位和遵循的规则是一个好的海外银行机构的先决条件。

二是严格选拔人才，为海外发展提供人才保障。员工招聘和人才选拔是海外银行机构人力资源管理的重要组成部分，其基本程序和方法是岗位分配和公开招聘。岗位设计决定了招聘人力资源的需求，一个机构或部门的人员需求是由岗位设计决定的，而岗位设计以组织目标的实现为准则，岗位需求与人员需求相对应，类似于国内的定岗分配。“走出去”银行的规模通常很小，从20到30人到100多人不等(并购除外)。任何关键岗位的人员招聘都是非常重要的，关闭不良人员的入口可能会带来无尽的麻烦。招聘通常通过多种渠道向劳动力市场发布招聘信息，招聘形式有内部招聘和外部招聘。一般来说，中层管理人员的晋升首先从内部招聘，而稀缺人才或高层次人才通常从外部招聘。

第三，重视员工的培训和使用，形成人尽其才的良好局面。首先，采取各种措施“牢记在心”，使员工有家的感觉、感情和归属感，并提供一个公平和公正的竞争环境。一些国际银行将“如何使用下属”作为评价管理者的重要标准。二是为员工开辟个人职业发展渠道，引导员工设计个人职业发展目标，培养“自燃”员工，让他们在正确的引导下成长和发光。第三，结合绩效结果，运用科学理念，建立人才库存数据库，为高层管理者发现和培训人才提供依据，使员工更加了解自己未来的职业发展道路。

同时，完善绩效考核体系，充分发挥绩效考核的指挥棒作用。形成以绩效规划、绩效监控、绩效沟通、绩效考核、绩效诊断和绩效结果应用为主要步骤的闭环绩效考核体系。在绩效考核中注重绩效沟通(或信息反馈)，提高未来的工作绩效。绩效考核的公平性和透明度在海外银行人力资源管理中尤为重要。绩效考核能否反映员工平时的工作成绩、工作绩效和工作潜力，直接影响员工的行为决策和工作积极性。员工工作绩效评价作为员工晋升或薪酬调整的依据，旨在鼓励和强化员工的正确行为，发现和改善绩效评价过程中暴露出来的低效行为，从而进一步提升员工的工作绩效，为员工职业发展计划的制定提供参考。

第四，形成有竞争力的薪酬福利政策，有效吸引员工。根据海外调查，薪酬的激励效应在年轻员工中首当其冲，而长期未成立的中资银行海外机构主要针对年轻员工。因此，薪酬福利政策和框架在海外银行发展中的竞争力和吸引力更加突出。通常，基本工资与职位挂钩，绩效工资由主管决定。其中，福利的设计具有灵活性、多样性和选择性。福利是一种间接报酬，主要分为两个部分:一是法律强制，包括各种强制保险和带薪、不带薪休假等。；另一种是非强制性的自定义福利。对于非强制性的自定义福利，如果我们能够制定灵活多样的福利方案，使员工有效受益，将对吸引和留住员工起到很好的辅助作用。此外，薪酬福利政策和框架的制定要求银行海外机构量力而行，在进行市场基准测试时应考虑自身规模和位置等实际情况，因此进行市场基准测试并非不现实。在进行薪酬市场研究的同时，应注重对投入和产出的分析，并对其进行有效定位，从而探索出一套科学可行的薪酬政策和框架。

第五，建立完善的培训体系，提高培训的规范性、有效性和合规性。培训的目的一方面是提高员工的知识、素质和能力，采取在职培训、脱产培训、学位学习、岗位轮换、双语学习、课题研究等形式。，不仅要充分发挥员工的最大潜力，还要实现组织目标；另一方面，它将员工培训与个人职业发展紧密结合在一起。在欧美国家，对银行机构“培训”的重视程度有时超乎想象。当监管部门将合规培训提升到支柱岗位，员工不能完全履行职责或不能胜任某项工作时，监管部门可能首先会认为银行机构缺乏培训，对培训不够重视，甚至包括员工出勤率、培训时间表、培训评估以及每次培训的培训计划执行情况等。