【时讯】范例拆析：外派高管的悬头剑

迈克是个地地道道的美国人，一周前，他被美国总部派往中国。 刘佩珍是继续连任的人事经理。

迈克到达之前，安德鲁完成了所有的离职手续。 安德鲁提出退休假期之前，按照惯例，他授权临时负责人解决所有事务。

但是迈克想了之后，好几次想沉默，还是觉得不合适，就放弃了。

安德鲁离开的真正原因之一是来自总部的高业绩指标。

安德鲁认为，在咨询业务连续三年增长的情况下，需要相对平静的时间段来使咨询顾问团队振作起来。

迈克和夫人毕业于美国著名常青藤大学，有三个聪明的孩子，是精英家庭。 他们没来过中国。 夫人为了这次派遣放弃了很好的工作。 当然他很清楚，精通中国业务的安德鲁知道困难后退了，总部制定的高增长战术对自己来说只能说“如果不尝试，怎么知道”。

迈克清楚自己的框架在哪里，也就是说他的目标也确定了，所以一发生事件就彻底变成了“一切以业绩为中心的东西”。

“你来了就挤奶，你还能给我们多少草？ ”。

“迈克总是在那个会议室看哪个数字的报告和邮件？ 他不关心和我们的信息表现。 我们怀念过去。 我和安德鲁的会面时间不长，但总是那么有意义。 ”。

下面的人突然不习惯了，偷偷议论。 “在中国五千年的文化中，‘男人为知己者而死，女人为悦己者而容’。 你需要几个铁兄弟。 我必须让他们知道为什么要和你一起用力吗？ ”。 刘佩珍暗暗提醒了一会儿，说自己找到了麦克风，在中国可以联系更多的感情，通过吃饭、聊天、业余活动等柔和的接触打破障碍，建立关系。

维持重要的人才

非常重要的人黄豪平的状况有点异常。 刘佩珍观察到了。

“这个身体一定要挽留”刘佩珍注意了迈克。

迈克打心底里同意了。 他的直觉告诉他必须这样做。 但是心里有点不舒服。 我来的话，你就去。 到底是什么意思？

“什么让黄豪平去？ 他从来没去看过他的市场价值，这次猎人挖掘了他，他原来发现市场价值这么高。 这个时候，他一定会心动的。 除了新领导上任，他的将来会怎么样？ 他也不明白。 所以，第一这两个原因试图让他走。 你不想去听他说话吗？ ”。 刘佩珍问。

“当然。 ”。

我没说黄豪平没留下。 迈克有点沮丧。 offer本身可能还不够。

刘佩珍又小心翼翼地和黄豪平通了电话。 她心里有了自信。 但是，offer不能随便更改。 必须提供理由，并得到总部的批准。

“只要争取这个会议之后的时间，就能最快得到回答！ 》第二天，刘佩珍和迈克一起召开了美国总部和亚太地区高管薪酬的会议，为了不影响其他参加者，刘佩珍使用内部实时通信工具，希望她留在美国上司丽莎身上——关于黄豪平的事，李 丽莎回答说“同意”。

听到不久前的对话结果后，丽莎用挑战的语气问:“这个身体对企业有多忠诚？”

“丽莎，我来告诉你他为什么这个时候去。 他不是忠诚的，恰恰相反。 最初，他的第一份工作是奇士杰企业，奇士杰出被收购，明德企业领导明智，在奇士杰企业中选出了一些非常好的顾问，把他挖成明德。 这不是他跳的沟。 他去我们兰哲思也不是他跳的沟，是我们收购明德的。 他以前没工作过，兰哲思收购明德后，明德离开了很多人，但他没有。 他留在兰哲思，非常好地做自己的一项业务，升为二级。 我们整个大中华区35%-45%的业务是他的部门生产的。 ”。 刘佩珍对丽莎说:“根据我的分析，我们给他的报酬比他的市场价值低。”

“迈克，你觉得他的报酬低于市场价值吗？ ”丽莎在电话那边听到了。

迈克看了刘佩珍一眼，干脆地说:“是！ ”回答说

丽莎认为事件很紧急，马上拿出她和高级副总裁权限范围内的谨慎合适的offer，和迈克和佩珍达成了协议。 这是最后的报价。

黄豪平继续活跃在平台上，获得晋升，成为兰哲思大中华区第一个晋升到那个水平的中国员工。

角落里，它含在眼里的眼泪

刘佩珍一次又一次地推进麦克风，一定要继续培养“兰哲思大学”的员工和快速发展计划。 这是他前任安德鲁每年做的工作，通常每年投资300万美元。 但是迈克很犹豫，第一年，他没有做。 第二年，他就这么做了。

这给了迈克员工心里很大的一分。

但是，高业绩增长的压力依然在追赶麦克风，业务审查会议从季度开始每月，有时每周都在增加。 顾问的深造、战术知识管理或开拓性处理方案研究必须搁浅。

基业长青与短期业绩悖论

三年后，迈克顺利回到了美国总部，成为了一家全球商务部门的负责人。 这是迈克想要的角色。

他悄然离开了中国，没有举行送别会。 迈克认为为了一点短期目标必须执行总部的指令，必须杀一点鸡取蛋。 杀鸡，取出鸡蛋，转化为迈克的业绩真的好吗？

安德鲁守了一年没有和兰哲思企业的员工接触，但他一年后去了台湾(这时竞争禁止被他解禁了)。 只是来了台湾。 有人能和我一起吃饭吗？ 结果，除了出差中不在台北的2名员工外，台北中的兰哲思员工全部出席，那2名来不及的员工也打来电话，进行现场连接，度过了这个聚会的美好夜晚。 这是多么鲜明的应对啊！

企业的迅速发展需要基础业，但对外的高管设定了不现实的短期目标。 这最终会把我们的企业导向哪里呢？ 我们的外派干部，对成功的定义毕竟是两条美丽的线。 收入线，利益线吗？ 还是继续给后来者留下坚实的业务基础？ 中国的公司也在全球化。 我们派遣社长的时候，怎样才能不做同样的事呢？ (百灵:清华[微博]管理评论特约撰文，chro )

点评

郭鑫科锐国际人力资源有限企业总裁兼首席执行官

这是从两个角度分析这个例子的是非曲直，想看看业绩和基业能否双丰收。

第一个着眼点是从咨询领域管理本身的特征出发，为了永远维持基础业和管理咨询企业，首先把握人、企业品牌、拥有知识产权的工具和方法这三个要素。

三个重要性根据市场环境排名不同，在中国这样的新兴市场中人的因素肯定是最重要的。 故事中折磨每个人的难点是总部决策人对中国区的业绩要求和中国市场的现实环境有所不同，他们还掌握了所有重要管理环节的决定权。

首先，很难找到好的顾问，所以为了继续保持高增长，必须对现有的顾问长期施加过载。 像兰哲思这样在世界上高度统一管理的企业，为了维持黄豪平这样的高绩效员工，不采取破例的方法确实不容易。

保持利润的持续增长是更大的挑战。

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