精准与高效：数字化带来经验传承

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我们到达德清农村商业银行时，已经是晚上10点了。《金融时报》记者会见了德清农村商业银行副行长曹治中。这是记者第二次与曹治中交流数字转型的话题。经过再次见面和交流，记者感到曹治中在不断深化农村商业银行数字化转型的理念和路径，向前思考，在“否定”中探索适合银行的转型路径。

“我们希望通过数字化做好经验传承工作，换句话说，就是提高修复混凝土的能力。经验本身更注重“感觉”，这很难量化。此外，从业务层面来看，准确性远远不够。以基于任务和经验的方式推动业务存在不稳定和不可持续的问题。基于此，如果农村商业银行想做好零售业务，就无法进行数字转型。”曹治中说。

曹治中表示，自2016年以来，德清农村商业银行已从推进改革转型。围绕现代商业银行建设要求，加强科技支撑和数据应用，积极探索“客户驱动”的数字银行建设新模式，特别是在精准营销和管理会计应用领域，取得了一定成效。截至2015年底，德清农村商业银行总资产287.4亿元，各类存款195.66亿元，各类贷款130.82亿元，五级不良贷款率1.37%，电子银行置换率65%。它是建立在农村信用社60年发展基础上，延续传统发展模式的典型农村金融机构。经过三年多的探索和实践，全行整体业务量增长89%，柜台业务量下降51%，atm业务量增长19%，自助终端业务量增长363%，手机银行业务量增长787%，网上银行业务量增长100%，电子支付业务量增长489%。截至2019年6月底，移动支付覆盖率达到10.49%，电子银行替代率达到93.25%。“可以说，三年多的数字化转型极大地提高了业务效率，进一步优化了准确性，显著增强了内部团队的创新能力。这些发展得益于我们建立的面向客户的数字服务系统和基于管理的数字管控系统。以及围绕技术的数字支持系统。”曹治中谈德清农村商业银行的数字化转型。

面向客户的数字服务系统

曹治中认为，对于农村商业银行而言，数字客户服务体系建设的关键是将数字技术融入零售流程，通过客户、渠道、产品和营销的全面升级，引领新零售的全面发展。如何构建以客户为导向的数字服务系统？曹治中将其分为五个部分。

首先，实现客户分层、纵向和精确维护。本行建立了大数据定量分析平台，整合客户信息等要素，形成单一客户的个人肖像，构建了数字标签系统。在省协会客户关系管理系统的支持下，确定了核心客户，实施了一对一的差异化服务。截至2019年6月底，我行核心客户174，700户，比2016年初增加约30，000户，根据省级协会新标准，2016年初为198，100户。核心客户覆盖率为45.15%，平均客户拥有4.21种产品，核心客户关联度构建达到53.78%。

二是实施渠道建设，分流增效。本行建立了渠道交易结构模型，通过大数据定量分析平台分析了各种服务渠道的服务承载能力，为科学、合理、有效利用渠道资源提供决策依据。根据数据分析，本行以“方便客户、降低成本、提高效率”为原则，注重网上“安全与方便”的统一，网下“覆盖与体验”的提升，重构渠道功能定位和服务支持系统，优化客户服务流程。

第三，实施网络改造、建设和智慧应用。2017年，本行启动网络改造项目，结合数据分析和应用，打造“智能识别、互动体验、智能排水、场景营销”四位一体的智能网络。首先，在硬件方面，通过建立网点标准化分布模型，在模型数据定量分析的基础上，形成具有银行特色的网点布局和运营体系。其次，在软件方面，通过后台大数据信息，我们开发了基于大堂手持平台的取号推送营销系统和基于大堂体验平台的客户流失系统，有效提高了网点改造后的线下客户获取能力。

第四，实施产品创新、在线和闭环管理。数字客户洞察推动产品生命周期的闭环管理。如建立卡金管家管理制度，推进信贷业务零售化，调整信贷结构，实行公私联动，在零售领域和批发领域集中投入信贷资源。推进网上业务处理，创新网上信用产品如免薪贷款、轻松贷款、轻松贷款，推进个人循环贷款网上贷款，实现30万元以下的信用贷款按需借还。推进便民服务多元化，布置智能pos和二维码收账、推广等，推广社保卡和信用卡，参与智能食品农场、智能校园、智能公交、智能医疗等便民项目，引进营业执照、社保和公积金代理，帮助“一次最多跑”改革。

第五，实施市场分析、挖掘和精确匹配。本行提出“精准营销”的概念，打破了传统的“广而广之”的营销模式，通过综合营销平台推动精准营销活动的系统化和系统化，实现了以客户为中心的多维复杂营销策略。自2017年以来，精准营销主要在个人客户领域实施。2018年，将搭建小微企业服务精准营销平台，将精准营销延伸至企业客户服务。

基于管理的数字化管控系统

曹治中说，有了高效的数字服务系统，还需要一个基于管理的数字管控系统。通过优化平台流程，建立精细化的评估体系，构建全面的风险管理体系，可以达到“目标管控”的效果。

一是建立管理平台运行体系。依托小银行平台，开发和推出了100多个流程，实现了统一流程处理、统一流程导航、流程分类查看和流程管理分析。同时，加快线下业务的在线迁移，加强数据应用管理，实现财务预算、大额采购、材料、供应商、合同的系统控制，提升平台管理、自动处理和智能分析能力。

二是建立良好的管理会计应用体系。推动ftp(资金转移定价系统)在评估中的应用，建立机构、账户管理人、产品和客户的分配机制。2017年，实现机构股ftp模拟利润评估；2018年，将对成本预算、机构增量和客户经理股票进行ftp模拟利润评估；2019年将实现账户管理人员增量ftp模拟利润评估，开展机构、线路、产品多维ftp模拟利润评估。通过近两年管理会计的深入应用，精细化管理的理念已经在全行扎根，综合效益明显提高。

第三，建立系统全面的风险管理体系。根据全面风险管理体系建设五年规划(2017-2021年)，本行基本建立了涵盖风险容忍度管理体系、操作风险管理体系、反洗钱辅助体系、声誉风险管理体系、市场流动性风险管理体系和信用风险管理体系的基本体系框架，实现了从“事后管理”向“全过程管理”的转变。

围绕技术的数字支持系统

“基于外部客户服务系统的智能和精确性，高效和精确的内部流程与前者相呼应，形成了具有内部和外部匹配的数据驱动银行的原型，但所有这些都需要数字技术能力的强大支持。我们的方法是促进数据治理和管理，实现数据从“无序”到“有序”的转变；推动数据挖掘和应用，实现数据从“无用”到“有用”的转化；推进平台建设和发展，实现从“线下运营”到“线上管理”的转变。有了这种“三个转变”，就有可能实现可持续的数字转变。”曹治中解释道。

一是推进数据治理和管理，实现数据从“无序”到“有序”的转变。2018年，本行启动数据仓库改造升级项目。通过数据仓库的建设，利用元数据管理、数据血缘管理、数据标准化、外部数据访问接口等数据管理工具，将数据作为战略资产进行储备和管理，从而提高数据资产的有效性，夯实数据基础。

二是推进数据挖掘和应用，实现数据从“无用”到“有用”的转化。自2016年以来，本行引进数字化量化管理技术，构建量化管理系统，搭建量化分析平台，推出三期大数据量化分析项目，将数据洞察应用于业务战略制定、管理模式调整、营销模式创新等领域，实现数据挖掘应用价值最大化，逐步实现自动化运营，向智能化建设迈进。

三是推进平台建设和发展，实现从“线下运营”到“线上管理”的转变。结合现代商业银行扁平化、流程化、精细化、专业化和智能化的发展方向，借助信息技术推动系统开发和平台建设。2017年2月，小银行综合管理平台启动，管理平台逐步实现，确保了高标准的管理水平，不断拓展了“人”的角色和价值，为信息共享、组织协调、系统联动、效率提升和科学决策提供了科技支撑。

“基于数字转型，不同的农村商业银行应该有不同的做法。农村商业银行作为小银行，应该根据自身的发展目标提高自身的数字化能力，这与大银行完全不同。不可忽视的是，必须依靠省级协会这个大平台，这意味着开放是非常重要的。同时，科技人员和业务人员的整合非常关键。数字化不能仅仅是数字化。这太肤浅了，其核心离不开数字化组织能力建设。这也是一种“内生力量”。通过一系列的数字化改革，将建立起适应农村商业银行未来发展的制度体系，充分体现未来农村商业银行的价值。”曹治中阐述了数字转型后未来农村商业银行的发展目标和路径。