【时讯】海尔：从人单合一到链群合约的进化之路

在辩证思维中，不断创新的管理模式为海尔生态企业品牌的创立和进化提供了组织保障和激励机制，为海尔物品网络生态的持续开放和持续增长创造了持续的组织活力。

“今天，我们没有说人类的单一化成功，但人类的单一化已经在自我进化的道路上前进。 ”。 在今年的第三届人合一模式国际论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏这样说。 比起追求某公司的常绿，实现自我进化更符合万物运行的道路。

制度创新是经济增长和企业品牌扩张的核心动力。 人合一，继小微创客之后，今年海尔又创新地提出了适应物品互联网时代生态链小微群(简称“链群”)的组织体系。 使用链组作为满足客户诉求和体验迭代的基本单元。 这是物品网络时代，“人合一”模式下的新范式。

在这个论坛上，聚集了三位诺贝尔经济学奖获得者埃里克·马斯金、奥利弗·哈特、本·霍尔姆斯特兰，以及许多杂学创始人w·布莱恩·亚瑟等世界级经济学家。 当他们一边分析一边感叹革命性的海尔管理模式是如何起作用的时候，这个模式已经开始出口到海外了。

经过多年的探索，海尔面对物品互联网时代的公司管理变革局提出的管理模式，做好了准备。

01、成为自我体现公司家精神的生态企业品牌

年12月，张瑞敏作为重视公司管理创新的优秀公司家代表被党中央国务院授予“改革先驱”称号。 这位“自以为是”、重视人本思想、不断追求终极问题的公司家，在极端的思考下，以组织管理变革为推动力，将海尔引向万物繁荣与共生的生态境界。

张瑞敏说，真正的公司精神是建立一个平台，不仅体现公司的个人能力，而且出现越来越多的公司家。 他非常承认创新管理学家约瑟夫·熊彼得说的“使进行创新活动的个体成为公司家”，把公司家的出现像蜂房一样蜂拥而至。

今天的海尔，从以前流传下来的产品企业品牌、平台企业品牌，进化成了物品互联网时代的生态企业品牌。 之所以能够实现这种蜕变，是因为14年来，依靠着“人一体化”这一从以前就流传下来的管理模式的探索实践。

海尔通过组织变革，构建了具有自我驱动力的生态系统，不断出现公司家团。 现在，海尔创业平台有3家上市公司、2家独角兽公司、12家瞪羚公司、a轮以上66家公司、天使轮、种子轮200家以上、孵化加速300家以上、孵化小微4000家以上。 这些小成员不仅是任务执行者，而且是有自我防卫能力的企业家，最终会成为股票持有者，甚至是公司的家。

但是，2005年9月，张瑞敏提出“人单一体型”模式时，外部对这种卓越的管理变革依然存在疑问。 当时，很多公司认识到科学层制管理的积弊很多，但在很大程度上依赖自上而下管理指令的制造领域，很难给实际员工完全的解放权，员工直接面对顾客，支付顾客的工资更困难。

对于组织不断壮大的大企业，僵化的机制会导致员工怠慢，将公司推向远离顾客的深度。 不妥协、面向刀口的海尔开创了中国管理学的变革革命。 自1985年撞上劣质冰箱锤子以来，为海尔走上经得起历史考验的快速发展道路奠定了基础。

“人合一”，公司将决定权、人权、报酬权转让给员工，实现“人单自我推进”。 引进更好的人，取得更好的结果，分享更高的利益，然后引进更好的人，形成正的反馈循环。

正如诺贝尔经济学奖获得者、完全契约理论的重要贡献者本·霍姆斯特朗所认为的那样，“人一体化中心化，在顾客审查中激励的机制，找到了经济学各主体的最佳平衡点”。

现在，“人合一”模式被复制到了海尔跨国并购的多家公司，如三洋家电、美国通用家电gea、意大利candy等，构建了海尔国际企业品牌的巨大生态。

张瑞敏说，不同国家不同文化的公司接受“人合一”后，发生了变化。 以gea为例，作为百年老店本来就有一系列的管理经验，现在变成了小微，享受期权的大概10人左右，现在几千人可以享受附加值共享了。 在美国家电市场不景气的背景下，gea实现了连续7个季度的增长，增长率达到了2位数以上。

02、从人合一到链群契约的进化之路

14年来，“人合一”模式也一直在自我进化。 年下半年，海尔提出“小”概念，构建创造者平台，使员工成为真正的“创业者”。 员工可以在海尔大平台上寻找创业机会，协助内部风投机制，寻找社会其他组织的力量，建立中小企业，实现所有人的创造性。 现在孵化了4000多个小微小。

随着物品网络时代的到来，张瑞敏深刻认识到物品网络本质上是人的网络，顾客的个性化诉求是从孤立新闻变化的“诉求图像”，将产品生命周期转换为顾客体验周期 这时产品销售的不是服务的终点，而是顾客终身体验服务的起点。

在这种个性化、多触点、互动和动态变化的诉求下，小团体需要加强合作，进行动态调整。 年1月初，海尔提出建立适应物品网络时代的生态链小集团组织体系。

链群致力于改变以往小之间的各自政治，通过制作对应社区的生态环境，支持顾客体验的世代升级，实现利益相关者之间的好处增值共享。 连锁集团立足于客户的个性化诉求，创造客户的终身价值。

“与以前传递给公司的线性组织不同，链群是非线性组织，根据顾客的体验随时进行自组织。 》张瑞敏分析了链群自驱动生态替代线性管理的三大优势。

一、目标系统:以前传递的线性管理是kpi系统，链组的目标系统由客户体验驱动，实现客户零距离、体验零延迟、过程零签名，同时实现风险自我负担、增值共享。 海尔的“郑合链群”——郑州商圈“体验链群”与合肥互联工厂“创单链群”的合作，实现了月销售平均增长30%。

二、组织体系:以前流传下来的线性管理是他的组织，链群的组织体系是不中心化的自治团体( dao )。 自我驱动，产品迭代速度加快，以海尔云熙洗衣机为例，已经迭代了6次，开发周期最快只需2个月，销量、售价均有上升。

三、激励体系:以前传递的线性管理是公司的工资，如宽带报酬和金手铐(股权激励)，链群的激励体系是增值共享。 这多亏了“人合一”，即“人合一”，真的实现了顾客的支付，直接诉诸顾客，减少了新闻的不对称风险，利益分配也变得对称了。

埃里克·马斯克金说，海尔设计了使个人目标和整体目标一体化的机制，“创造性地处理了以前经济学新闻就不对称的课题”。

张瑞敏在商学院演讲的很多教授问:“听了这么多小事，没人管理会很混乱吗？” 他说:“没有人需要管理。 小微是自己驱动的。 一千条河回到海里，朝同一个方向跑。 为了客人的体验，大家一起跑。”

这也符合张瑞敏要求的“太上进了，不知道”的境界。 为员工创造平台和环境，让每个人根据自己的追求，各自负责任地做，最终实现员工价值和顾客价值的统一，无视制度本身的存在。 这样的管理模式符合更自然的规则，可以应对物品在网络环境下的诉求接点的网状化。 每个自我组织也可以实现自我驱动、自我增值和自我进化。

gea的负责人在论坛上说，与学习西格玛管理模式不同，使用“人合一”，不需要接受特别的训练，是非常自然的模式。

03、以谴责自己的心，进行创造性的重组

连锁集团组织是对以前流传下来的管理组织的创造性破坏。 破坏后，还需要机制进行重组。 张瑞敏分析说，在物品的互联网时代，“人合一”的三个要素分别是链条合同、自我驱动系统、附加值共享。

一、连锁合同:这是新闻化的多项赌注合同，赌注合同的签订、预案的执行和预案完成后的增值共享都是通过在线系统完成的。 消除了以前传达的合同中心化因素的影响，避免了人为因素干扰。 连锁合同彻底处理了合同签订时的“搭便车”问题，事先明确，事后兑现，中途有问题动态调整。

诺贝尔经济学奖获得者、不完全合同理论的创始人奥利弗·哈特认为:“新合同必须通过相互作用，不断调整双方的期待和利益，连锁合同必须做到这一点。”

二、自驱系统:基于“人合一”和创客平台，形成的不中心化自治团体( dao )出现了多个新物种。 例如，海尔生物医疗于9月20日被批准在科学创板上市。 这是海尔平台上的第三家上市公司。 通过物联网，不医疗的海尔进入了医疗产业。

在血液行业的血液网络、疫苗领域的海乐苗、永慈康复医院，也是在海尔的大生态中，将顾客的诉求置于强者地位成长起来的新品种。 否则，这些指控将被忽视。 在组织机构的推进和平台资源的赋能下，自我出现系统的土壤更肥沃，新品种也越来越多。

三、增值共享:除了以前传递的资产负债表、损益表、现金流量表外，海尔还提出公司需要“共赢增值表”，可以正确反映客户价值，使产品利润上升到生态效益。

“要做到这一点，非常重要的心理状态是自以为是，不是自以为是。 ”张瑞敏说:“反省过去哪里错了，就需要改变，重建就是进行改变，建立新的机制。”

今天的海尔已经从世界白电第一企业品牌的产品企业品牌进化为物品的互联网生态企业品牌。 在世界权威企业品牌机构brandz发布的世界最有价值的企业品牌百强排行榜上，海尔打开了这一门类，被列为世界第一个“物品互联网生态”企业品牌。

海尔不仅是大生态企业品牌，还培育了多个具有子生态系统的生态企业品牌。 比如卡萨帝是海尔智家定制的生态企业品牌。 雄性是工业网络生态平台企业品牌。 日顺从物流行业向家庭服务行业发展，成为了物品的互联网时代触点反复生态圈生态企业品牌等。

所有生态企业品牌都创造了互联的商业和产品。 以客户体验为中心，通过构建开放的多边互动共享平台，实现跨领域、跨行业的生态动力。

今天，经过34年的海尔希望放眼更远，创造与万物共生的热带雨林，产生新的物种。 如果海尔的管理模式和生态企业品牌更大规模地出口到海外，东方智慧可能并没有提供应对世界管理面临的课题的方案。

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