中小银行如何在混沌中洞悉光明？

持有者:《金融时报》记者杜冰

特邀嘉宾:山东城市商业银行联盟主席史跃峰

“传统的中小银行过去是武术大师，但今天它们被蒙上了眼睛。我不知道会有多少对手，也不知道他们会耍什么花招。这种看不见、看不见、摸不着的环境，令中小银行非常焦虑，很难适应。”山东城市商业联盟主席史跃峰最近在接受英国《金融时报》采访时表示。

如今，中小银行的焦虑和压力更多地来自互联网。人工智能、区块链、云服务、大数据、5g和物联网等新技术的快速发展正在迅速改变金融服务供给和金融消费需求的格局。

“这种变化使今天的中小银行有许多不清楚和不可理解的东西。相当多的中小型银行都生活在这种状态。”史跃峰认为。

那么，中小银行如何在混乱中找到出路呢？史跃峰详细解释了这一点。

英国《金融时报》记者:如何理解中小银行的混乱状态？

史跃峰:春秋时期的军事家孙武说:“有五胜:道、天、地、将军、法。”对于今天的中小银行来说，“道”是明确的，即做一个好的银行，为客户提供优质的金融服务，创造美好的金融服务体验；然而，相当多的中小银行对“天、地、会、法”并不清楚，比如决定中小银行成功的三个基本问题:谁是我们的竞争对手？我们的顾客是谁？竞争对手用什么手段与我们竞争？

谁是我们的竞争对手？过去，中小银行的竞争对手非常明显，但今天，互联网和金融技术的快速发展，大大模糊了金融服务和金融竞争的界限。如今，中小型银行再也无法分辨谁是它们的竞争对手。越来越多的科技公司已经成为银行的强大对手；虽然新的网上银行没有本地机构甚至团队，但它并不影响抢劫中小银行的C端信贷客户。

我们的顾客是谁？如今，也很难清楚地定义你的客户。是你自己的客户在银行开户吗？事实上，许多客户只在这家银行开户，而其他业务并没有通过银行发生；那些长期支持他们的小微客户是他们自己的客户吗？也许有一天，他们突然在一个新的互联网金融平台上一分钟内获得了50万元的信贷，不再使用传统的银行贷款；传统银行也在连接互联网，通过流量合作吸干一些客户，但很快就会发现吸干的客户也是不可靠的，因为这些流量会被许多竞争对手重复使用，就像河流一次又一次地冲刷河床一样。

对手依靠什么打败我们？过去，中小型银行，尤其是当地的小型企业银行，与当地客户关系密切，比竞争对手更熟悉当地的关系和行业。然而，随着互联网和金融技术的快速发展，竞争对客户关系的依赖正在迅速降低。过去，银行之间的竞争在很大程度上是产品竞争。当一个好的产品推出时，它会繁荣一段时间。但是今天顾客想要的不是产品，而是体验。互联网金融技术公司击败传统银行的不是一两种产品，而是一种全系列、高精度、极其便捷的服务体验。

如今，金融边界非常模糊，中小银行看不到它们的对手、武器，也很难确认谁是我们真正的忠实客户。面向技术和体验的服务竞争手段越来越多样化。对手没有拿走十八种“武器”，但是很多“武器”是看不见也想不到的。

英国《金融时报》记者:在这种混乱的生态中，中小银行的出路是什么？

史跃峰:由《bank4.0》的作者布雷特·金(Brett King)描述的银行业未来趋势已经得到业界的广泛认可，银行业正在迅速向4.0时代演进，这是一个嵌入数字服务的无处不在的数字银行时代。“bank4.0”的副标题是“金融服务无处不在，即不在银行网点”，对于传统中小银行的压力，这是可以想象的。

数字转型是中小银行必须触及的另一面。尽管我们已经清楚地看到了问题的另一面，但现在困扰中小银行的一个难题是，登机的码头在哪里？通往彼岸的道路和突破点在哪里？策略应该是什么样的？

首先，今天，所有的银行都认为他们正在进行数字化改造，但事实上，当数字化基因没有真正植入时，他们所做的工作只能是一种改进。数字化转型需要改变基因，因此第一步是中小银行必须基于数字化基因和数字化思维重构全新的发展战略。

其次，许多中小银行现在忙于前台工作，更多地关注一两个可以快速带来流量和业务增值的前台互联网产品。今天的零售转型必须以数字零售转型为基础，数字零售必须建立在全行整体数字战略和数字后台能力的基础上，所以我们应该更加重视数字后台能力的建设。

第三，中小银行目前正处于转型和基因重建的时代，但要想成为像大银行一样的全能银行是非常困难的，中小银行的转型必须进行战略选择。绝大多数中小银行不能成为全能银行，必须走零售银行和特色银行之路。

做出这样的决定是非常困难的，这是转变的痛苦。布雷特·金(Brett King)表示:“如果一家银行想在未来10年的变革中幸存下来，它必须重新评估该公司，重建其核心科技能力，升级其团队，围绕全新的公司章程进行重组，并以难以想象的速度进行变革。”

英国《金融时报》记者:对于中小银行来说，有什么可操作的建议可以达到数字转型的另一面？

史跃峰:要实现数字化转型，中小银行的三个核心要素是数据、团队和资本。

在实现移动数字化的过程中，中小银行应不断积累自己的财务数据，提高数据挖掘和利用能力。然而，仅有自己的数据是不够的，还需要大量的外部数据。这些备选数据包括公共数据、各种外部交易数据和非交易行为数据。

同时，在数字时代，团队是取胜的决定性因素。中小型银行很难独立获得这些外部数据渠道和能力；拥有金融技术创新能力不仅需要大量的商业人才，还需要金融it人才，包括数据科学家等尖端人才。位于二、三线城市甚至四线城市的中小银行，由于平台小、品牌影响力弱、缺乏区位优势，难以获得理想的科技人才和团队。

此外，从资本的角度来看，金融技术是一个典型的高投入产业。中小银行利润微薄，财务实力薄弱，很难像大银行和互联网技术巨头那样“烧钱”培养数字能力。

因此，未来银行必须是一个生态平台，而不是一个孤立的银行，银行本身应该是其他生态平台的主体。由于中小银行难以拥有应对数字转型所需的数据、团队和资金，因此应融入技术共享平台，实现“借船出海”。经过10年的发展，山东城市商业银行联盟已经初步形成了一个能够赋予中小银行科技实力的共享平台。同时，它也在推动平台的转型。转型的主要焦点是开放、共享和生态。有必要让更多的银行成为平台的成员，让更多的外部授权机构成为平台的合作伙伴。通过创建一个开放的平台，联盟将从独立的研发运作转变为一个开放的平台，在这个平台上多个学科共享合作，共同实现。

山东城市商业银行联盟是一个具有明显共享特征的多边合作平台，而不是一个单边平台。在过去的10年里，联盟成员银行深刻认识到，不是闭门造车的制度和标准让成员银行接受，而是联盟的每一个制度和每一步都是所有成员银行充分参与和共同实现的。作为一个生态平台，希望平台上的主体越来越多，形成相互赋权和整合，使平台形成强大的自我成长机制，促进平台健康发展。