关于To B的6点思考

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作者:金，职务图来自:皮克斯拜

近两年来，我一直没有写总结。回顾我过去关于b企业服务的文章，有些是模糊的，有些是不必要的，有些是正确的，但不容易实现。由于COVID-19流行病席卷全球，to b企业服务市场再次蓬勃发展。二级市场的相关股票大幅上涨，一级市场的投资者转而关注这一轨迹。当然，也有许多企业服务公司在过去的七个月里取得了良好的增长。如果2020年真的是中国企业服务的第一年，我们该如何纪念呢？

I .目标客户群从宽到窄

孙子兵法强调“战场选择”的重要性，这是一种地理思维。对于b企业服务公司来说，所有的工作都必须集中在目标客户群上，尤其是第一个革命根据地的建立。

“所有的增长来自于保留，所有的保留来自于产品市场匹配度，所有的产品市场匹配度来自于集中度和效率”。

因此，成长必须来自于早期对某个细分战场的深刻理解和挖掘。不可能一口气规划出十几个战场，同时又希望有可观的增长。我过去犯了一个错误，那就是我能服务的行业越多，潜在的客户群就越大，从而更快地实现更大的规模。现在回头看，这是军事战略家的禁忌。

我有一个朋友公司，在某个细分市场生产大数据产品。他从单一市场开始，他选择了行业定制战略，而不是竞争产品的一般标准化战略。

正是因为他选择了单一细分领域，所以现在的好处是:

客户获取效率非常高。通过圈子的引入、口碑的传播和行业展会的参与，行业在近一年的时间里被完全渗透，对b公司来说根本没有交通焦虑。

更新率非常高。因为定制产品非常接近这个行业的特点和各种具体需求，所以它们与市场紧密结合。因此，其他通用产品很难切入，所以壁垒和壁垒出现了，b公司需要面对的同质化竞争并不多。

当产品市场匹配度得到验证时，竞争壁垒上升，客户获取效率也很高，增长自然会发生。他们在今年上半年实现了300%的增长。大多数产品选择同时在多个行业表现出色，同时为不同阶段的企业服务。事实上，企业之间的差异大于个人之间的差异，企业之间的共性小于个人之间的共性。不同行业不同规模的企业客户是完全不同的物种。所谓的通用产品，即支持所有行业，意味着选择在所有战场上同时作战。有不败的理由吗？

第二，从软件即服务到分布式私有化

在中国的B2B企业服务市场上有一个争论:它是saas还是私有化？小微客户对标准化saas产品的接受度较高，但支付能力较弱，生命周期不稳定。大中型客户有很强的支付能力，但他们喜欢私有化，这使得公司很容易陷入项目体系的困境。

物理学中有一种波粒二象性理论，即光既是波又是粒子，二者辩证统一。因此，从双重角度来看待saas和私有化可能并不准确。有没有中国特色的云服务混合所有制？我的一个朋友实施了一种新的模式——分布式私有化，这种模式在过去几年里发展得非常好。首先，该产品被私有化，满足了大中型企业的需求，如数据安全、合规、采购流程等。但是他们的私有化有几个明显的软件即服务的痕迹:

定价是一种年费模式。按使用量定价摆脱了过去的一次性费用+维护费，但它也能随着客户量的增长而增加收入。

产品标准化程度高。部署、实施、操作和维护、监控、缺陷更新和修复都是非常自动化的，类似于分布式系统，这节省了过去私有化项目中固有的大量人力实施和操作和维护。

产品分为paas和saas。Paas层是完全标准化的，而saas层可以根据标准定制，可以由自己的团队定制，也可以向第三方合作伙伴开放。每当我们讨论如何选择saas或私有化时，可能会有第三种方式:分布式私有化，这是一种“云-私有二元性”。当然，这对于产品设计和架构的能力有很高的要求，并且需要时间来逐步积累如何实现这样一个系统，但至少这是一个最佳可能性的探索。

第三，从信息化到交易的模式升级

大多数企业服务公司正在削减信息流、数字化和在线业务场景，以简单、高效、方便和管理作为其主要卖点。随着付费企业客户数量的增加，这些对b企业服务公司已经在某个行业和领域占据了很大的份额。此时，除了进一步改善信息流之外，如何切入交易流已经成为模式升级的一条可能路径。从物理学的角度来看，资本流动是一种高能量密度的信息流，两者的分离将支付更高的复杂税，这将导致熵增加并最终崩溃。

我有一个朋友在一个线下商店管理软件即服务平台工作，为5000多家商店提供服务，包括诸如订购、外卖、会员和员工管理等功能。每天，平台上产生的订单超过1000万元，但因为只有信息流，他们只能眼睁睁地看着这么大的流量与自己无关。

我一直认为所有的“行业软件即服务”公司最终将取代收购服务提供商，完成信息流和资金流的合并。只有基于信息的商业模式不够丰富。通过使用高频工具切入交易流程，我们可以根据客户业务量的增长比例扩大公司的收入。这应该是很多企业服务公司在未来五年可以思考和实践的事情。由于我们正在做的是信息化，我们应该利用这个机会赢得资本流动。

第四，对b也能产生网络效应

很多人都说网络效应是最高层次的竞争壁垒，那么什么是网络效应呢？我的回答是“分散的多对多市场需求的自我增强”。

大多数商业模式满足需求，但网络效应可以刺激需求。例如，在社交网络中增加一个甲可以让想和甲交流的乙加入。这时，b发现c在这里，所以b和c也交流了。在与a沟通的需求得到满足后，b和c之间的沟通是由空.创造的这就是网络效应的力量。此外，在这个网络系统中，需求的增长总是超过供给，而在经济学中，供给的短缺将导致超高的溢价。我有一个朋友公司，它是为数不多的在to b企业服务市场率先走出网络效应雏形的公司之一。

他选择了上下游分散的多点到多点产业链作为中间平台。

这个平台允许上游公司合作和提高效率，也允许下游公司相互联合。

新加入该平台的上游供应链或下游服务提供商获得了两个价值:“库存优化”和“引入增量”。

最终，这家工业互联网公司成为这个细分市场的神经网络和行业运行的风向标。借助网络效应，需求的自我增强和客户获取能力的出现，是b企业服务公司梦寐以求的目标。当然，品牌共识也将是b企业服务公司的另一种“网络效应”，它将抓住客户的心，降低签约门槛，提高声誉，超越竞争。

5.跨境团队是学习型组织

从物种进化的历史来看，这是从无性繁殖到有性繁殖的一次飞跃。有性生殖是染色体的重组，以提高对不断变化的外部环境的多样性，这是一个更先进的积极的适用性。团队是一样的。单一的背景和稳定性不是一个好团队的标志。在瞬息万变的竞争环境中，这样的团队很难生存。一个好的团队必须是一个能够不断迭代和学习的组织，也必须是一个拥有不同想法、观点、经验和技能的跨国团队。

我有一个朋友在一家公司工作了将近八年。在最初的六年里，公司运转良好，但在过去的两年里，它发展迅猛。我问他这个秘密，他说他有“四把斧子”:

坚决引进底层价值观相同、中层思维模式和上层业务技能不同的人才。

外部市场环境决定产品阶段，产品阶段决定人才边界。它总是在预测未来的动态和当前的人才储备，并拒绝与铁战斗。

pmf问世后，团队决定了增长率和上升曲线，由于创始人自身的局限性，不敢要求其他核心人员，也没有陷入互相凑合、互不抛弃的无休止循环。

鼓励新老员工碰撞和火花，互相竞争，争斗而不打破，和谐而不僵硬，激发彼此的潜能，在“争宠”的过程中推动公司前进。

毫不奇怪，这家朋友公司将于明年在科技板块上市。组织功能的激活取决于新鲜血液的持续流入和可控范围内的持续碰撞。在友好的团队中，天花板很容易出现。因此，这样一个团队需要定期引进能掀屋顶的人。没有突变你就无法进化。不同背景的人带来的适度拒绝有助于组织的健康。除了“产品市场匹配度”，公司还应该追求“产品组织匹配度”。

6.从a股财务报告看中国企业服务市场的秘密

要深入了解中国本土企业服务市场，就必须深入了解中国企业。这使得a股财务报告成为一个有趣的存在，它隐藏了许多秘密，包括美国企业服务模式不能完全照搬到中国的秘密。因为它们都是公开的信息，所以从一点分析就不难发现，在中国，银行的盈利能力和购买需求都是最强的。因此，银行不仅是中国b企业最大的服务主体，也是b企业服务市场最大的客户群。存在是合理的，并不难得出一些结论:

银行是把客户从a带到b的好渠道，因为它有大量的公司客户。

为企业客户提供服务，为银行支付账单做预算，反向帮助银行开展企业业务是三方都满意的业务模式。

银行强劲的盈利能力也反映了目前企业对资金的渴求，提高企业客户的资金流动效率是十分必要的。

这让我想起了硅谷著名投资机构a16z的一个预测:未来每个公司都将成为金融科技公司。说白了，当一家公司能够成为超出其自身业务范围的金融技术公司时，它将为自身的发展增加巨大的财务杠杆。这种杠杆逻辑在中国银行业得到了一定程度的验证，与上述第三点(从信息化到交易模式的升级)的演绎过程基本吻合。中国对b企业的服务市场相对较慢，而且归根结底，杠杆作用相对较小，不像对c消费市场。然而，随着开户行和银行5.0的到来，这种现象将发生很大的变化。

我希望这一次，2020年将是中国对b企业服务的第一年。