新希望王航:民企要注重财务安全 没有别人搭救你

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2019年7月7日至9日，由《中国企业家》杂志主办的“新领导创新班”和2019(第19届)中国企业未来之星年会在上海拉开帷幕，聚焦“硬核创新”。

新希望(000876)集团副董事长、厚生投资创始合伙人王航出席并讲话。他说，企业多元化是为了使金融更安全，更能经受周期性波动。私营企业只能自救，但没有人能救你。即使在出现问题时有救济基金，也有非常苛刻的商业条件。

附呈的是讲话全文:

事实上，传统企业也有春天。俗话说，年龄不是年龄，但心态是年龄。年轻不年轻，创新年轻。事实上，传统企业在创新的道路上已经做了大量的实践，传统企业历史悠久，在一定程度上可以作为新经济企业或初创企业的借鉴。

刚才，我是新希望集团的副董事长。新希望集团已有37年的历史，每个人对它的认知可能仍停留在许多年前。我们被称为饲料王。现在，饲料的生产和销售可能是世界上最好的。

我们也进行了很多创新和实践。例如，中国的一家网上银行叫王新银行，它是一家由新希望集团领导的银行，业绩很好。但是，新希望集团仍然有突出的主营业务，并且随着农业加工业的延伸，它在食品方面也发挥着重要的作用。

如果我们把生产的肉类总量加在一起，我们可以打个比方。一年365天有整整10天，中国14亿人吃的肉是新希望制造的肉。整整七天，14亿人喝的每一口牛奶都是新希望提供的。随着肉类和牛奶的冷链物流，以及食品中的调味品和功能性营养，它也是一个新的企业集团，希望生产和提供与每个人的健康，安全和营养密切相关。

这个企业集团在其37年的历史中是如何发展的？我认为它有一个明显的特点，就是每五年要换一次，不换就不能换。让我们认真考虑一下。在中国的每一个企业，如果你在没有任何改革措施的情况下召开股东大会，你会很尴尬。

一个团体应该能够成为一棵常青树。新希望集团董事长刘永好两次被评为“中国年度经济人物”。第一个评论是“麦田里的守望者”，第二个评论是“常青树”。

这五年的变化是如何变化的？最初的生意是从农业开始的，从饲养鹌鹑开始，鹌鹑蛋被取出并在市场上出售给消费者。

1982年，“商品经济”这个词还不存在，只有在农村才能创业。市场上最大的需求和痛点是，每个人都想改善自己的生活，吃点有营养的东西，于是鹌鹑蛋应运而生。

创业是艰难的，艰难的，有效的，把一个县变成了全世界的鹌鹑县。后来，在给鹌鹑买饲料的过程中，我突然发现饲料厂门口排起了长队，突然意识到世界上还有比鹌鹑蛋更好的生意。

1987年，超过1000万只鹌鹑被宰杀并被制成饲料。饲料没有什么神秘的。饲料是矿物质、维生素、氨基酸和能量的原料，如玉米，以及蛋白质，如豆粕。根据猪、鸡、鸭和鱼的不同生长阶段，不同的动物有不同的营养吸收能力，所以你给它们不同的配方做一个制剂来促进动物的生长。没有什么神秘或混乱的，就像我们的第一，第二和第三阶段婴儿奶粉。

如此简单的事情进入这个领域后，它突然敲开了财富的大门。当时，每个人都不敢相信饲料厂的投资会达到1000万元。当时，这已经是一个相对较大的数字。它一年能赚多少利润？一年1亿元的净利润就是1000万元的投资回报，这意味着比别人早看一眼，比别人先走一步，坚定不移。

它在1992年再次改变。怎么做？

第一个是走出四川，从一个四川企业变成一个民族企业。当你想制作提要时，你会在sctv上做广告。每次你打开广告，都是“养猪，希望帮忙；吃一磅，长一磅，我希望饲料是罚款。”当时，sctv被全国人民称为猪台，他们都与猪有关。但是市场已经满了，所以出去吧。

第二个走出去，成为很多企业，并被改编成一个企业集团，中国第一个民营企业集团。此外，在发展过程中，除了自己建厂外，当时最早的混合所有制(混合改革)接管了许多地方的国有饲料企业。

今天，中国饲料工业几乎没有国有企业，这是从1992年的扩张之旅开始的。

变革的钟声在1997年再次响起，那么它是如何改变的呢？这时，我们将走出三扇门:

首先，走出农场大门。农业很好，需求很强，回报也不错。那么你就赢得了社会的声誉，你就有了更多的机会。这时，你有一些资产，所以你必须做一些分配，所以你开始投资一些金融行业，也开始投资房地产行业，分配你自己的资产使你的财务更安全。这叫做走出农场。

第二，出国。从一家中国企业开始，它进军东南亚，并于1997年开始走出国门。那时出国旅游不容易，我们想把生意带到国外。

第三，走出家门。从家族企业到上市公司，再到上市企业。

1997年，一年内打开了三扇门，这也为今天成为大型私营企业集团奠定了重要基础。你的行业和商业，不管是区域背景还是商业背景，在这片土地上更广泛、更深入。

2002年，这是非常有趣的一年。这时，中国经济开始强劲增长，能源和资源价格开始迅速上涨。此外，许多行业正大步向私营企业开放。因此，私营经济似乎有一个重新洗牌的过程，它也非常渴望新的希望，这次它是否能迅速增长。

一些沉浸在互联网中的企业可能会觉得很好笑，而传统企业也有这种玩法。事实上，对于传统企业来说，2002年就像1997年和1998年的互联网热潮一样，所以他们开始寻找第二大主业。当时，我们在钢铁、天然气、化工等行业投入了大量资金，很多企业都想知道中国民营企业在大规模工业化阶段能占据什么样的地位。

到2007年已经过去了五年。此时，《中国企业家》杂志的一篇封面文章报道了新希望的转变，即商业重心的重新定位。经过五年的多元化探索，发现一个企业仍然在你的核心业务中。在农产品加工方面(5.330，-0.18，-3.27%)，无论是把粮食加工成饲料，还是把农民饲养的猪、鸡、鸭加工成肉，这都可能是我们的根据地，决不能丢掉。一个企业必须有几枚金牌、几枚银牌和几枚铜牌才能过关，这样它就能很快将业务重心转移到传统业务上。

因此，那些年，从2007年开始，它进入了新希望的黄金时期，基本销售收入从几十亿迅速接近1000亿，超过100亿，达到900亿。到2012年的这个时候，我必须迫使我们再次改变。可以合理地说你的成长是平稳的。变革的驱动力和压力来自哪里？从市场上。

到2012年，销售收入和利润都出现下降，这在历史上还是第一次。这时，我突然意识到我们之间有些不对劲。但是我不太确定。我们后来得出了什么结论？洪水充满了最初的心灵，金融先于工业，温水煮青蛙。增长如此之好，以至于你看不到市场的变化。

当时，我们首先反映，我们正在努力寻找一些新的商业工具来调整我们，包括我们提出的国际化、产融结合、互联网，并试图通过市场上出现的商业方法来解决问题。因此，2012-2017年是我们探索的又一个困难时期。虽然销售收入和利润在这段时间里又被拉了回来，但对我们来说，更重要的是找出发生根本性变化的条件和因素。

后来，在2017年，我们提出了一个词叫年轻化，叫干部年轻化。我们想把我们的业务与新经济结合起来，重新获得新的动力。我们可能首先从内部组织生态中寻找动机，我们不能从外部寻求，而只能从内部寻求。

因此，在振兴的基础上，我们提出要成为新的合作伙伴机制，同时要成为新轨道和新经济中的大企业，承担更多的社会责任。我们提出了“五新”战略。应该提出这一战略，使新的希望重新进入快速增长的轨道。

在2017年、2018年和2019年，每个人都会发现生活充满挑战，但我们都在回到30%的增长率。稍后，我将介绍如何使内部组织生态更年轻。在这个地方稍作停顿后，我们回顾了新希望五年的发展历程，它有经验教训，是我们向一些刚刚起步或正在成长的商业伙伴学习的地方。

我想说的是，在做生意、创新和创业的过程中，我们不仅要研究产品和服务，还要研究商业模式。我们还必须回答三个问题，解决三件事。一是角色的界限在哪里？企业家精神的第二个边界在哪里？第三企业的边界在哪里？

一个角色的第一个边界是什么？我们正在做生意的过程中，我们谈论许多模型，学习许多这些东西是很重要的。当你开始创业，或者在这几年继续前进时，治理结构这四个字对于企业的发展可能特别关键。

纵观当今中国的民营企业，我认为它们可以分为许多类型，并且有许多不同类型的创业模式。一个人可以被称为天才。企业家具有极强的个性、完整的能力和坚定的意志。他生来就是这个企业的英雄，这个企业围绕着他。他在哪里，企业总部就在哪里。

他在这种企业中面临的挑战是以后发展一个组织，而这个有能力的人应该逐渐把他的权力和个性转移到组织中去。如何建立这个组织？当你建立一个组织时，第一个部门要做什么？第二个部门做什么？当然，因为是关于能够调动人员，办公室可能是第一件要做的事情，运营管理部门可能是未来的员工部门，但是所有的部门都是员工部门。那么，如何将这些员工部门逐步转变为活跃的职能部门呢？我认为这是这类企业可能要考虑的事情。

第二类可以称为家庭型，夫妻档，兄弟分享利润，或者父子，父亲是董事长，儿子是总裁。这种家族企业在开始的时候也很有效，但是到了一定阶段，这种结构也会面临很多问题。家族成员占据着企业的主要管理职位，外来人才可能难以进入。

这些家庭成员也可能有开销，并开始有自己的配偶、下一代和下一代的配偶。当他们参与时，内部可能会形成许多帮派。这些团伙会让商业运作中的很多事情变得非常敏感。此外，许多公司决策不一定在会议室做出，但可能在餐桌上做出。他的心理对这类企业的管理有什么影响？

第三种是江湖型，就像水泊的梁山。利益在所有人之间分配，但立场是有一定顺序的。大家大碗喝酒吃肉，但这些江湖型企业中间往往有新的山头，会分崩离析。在这个时候，在江湖企业中，老干部怎么能逐渐让新干部来担任管理职务呢？这对这类企业来说是一个巨大的挑战。

还有一种社区类型。创业时，每个人的能力是互补的。他们可能都是同学。你做这个，我做这个，他做这个。有些学生可能是理工科的，有些可能擅长营销，有些可能熟悉金融。

然而，经过一定的发展阶段，伙伴关系只能有一个核心，而不能有多个核心。因此，如果你审视所有的治理结构，你将面临权力、利益、民生、如何创造、如何投资和如何分配的问题。这些问题是企业后续发展的初始条件。如果你不去未来，这个企业将没有核心引擎。你过于重视企业和个人的强大作用，可能没有一个制动机制。

因此，在一个企业的发展过程中，我们可以熟悉许多私营企业的历史。我认为我们可以花一点时间思考治理结构的发展历史。

第二个需要解决的问题是企业家精神的边界。企业家对很多事情都很好奇，想尝试并且愿意做出努力，所以他们会面临多元化或者专业化的问题。事实上，在我们论坛的第一天，何主席就抛出了这个问题。企业的创新精神更重要，还是工匠精神更重要？创新精神和工艺能够平衡吗？在一个企业的发展中，哪一个能发挥更重要的作用，对企业更有价值，规模经济还是范围经济？

事实上，这些都是应该在创业的边界上讨论和把握的问题。当我们谈论这个企业的多元化时，许多企业可能有许多逻辑。一个是我刚才提到的新希望。我在金融方面是多元化的，我被部署在实地，使我的金融更安全，更能经历周期性波动。

私营企业只能自救，但没有人能救你。即使在出现问题时有救济基金，也有非常苛刻的商业条件。也有人说，正如君豪常说的，我是一个多元化的投资者，我是一个专业的企业；有人说我会解释，我是一家专业公司，我是一家专业投资公司，所以我投资过很多多元化的企业，我靠投资专业；有些人还说我用几个主题来锁定多样性，就像变得富有、健康和快乐。这六个字可以涵盖所有行业，但毕竟，我有锁定多样性的主题。

我们会谈论很多逻辑，甚至说我是基于生态和平台来解决这个问题的，但事实上，多元化实际上是一个很大的挑战。如何安排第一笔资金？第二，当你多元化时，你会介绍来自各行各业的英雄和人才，这些人被打上了不同背景和文化的烙印。如何在你的平台上深入培养和萌发这些东西？

最重要的是你的企业主，这个企业的第一个引擎，你的注意力是有限的，你如何确保每一件事都做得足够好？另一点是，你的企业的价值应该由市场来判断，而市场是由许多投资经理和基金经理来判断你的，这些投资经理和基金经理的老师都是商学院的教授。

商学院的教授有一个很强的想法，所以他们很难给你一个好的评价。他们为什么不投票给以下特定行业的企业而不是你呢？因此，它会降低你的企业价值。

何总裁那天谈到了很多大企业在多元化经营上的失败。我们可以看到韩国企业是最突出的，一个财阀的产值可能是全国gdp的1/10甚至更高。在1998年亚洲金融危机期间，政府发现这些财阀没有多元化，他们控制着国民经济的命脉，并隐藏了许多关键的宏观经济信息，这使得政府不可能做出正确的宏观经济决策，于是政府开始摧毁这些财阀。让他们对自己的业务进行分类、调整、造船、制造电视。

但随着时间的推移，这是2008年金融动荡的时候。这时，这些财阀又被调整了。谁来调整它们？这一次，是债权人调整了它们，是银行调整了它们，迫使它们重新租赁业务。

2018年，又是10年。此时，这些财阀已经开始进行调整、重组和重新整合他们的业务。此时力量从何而来？此时，这种优势来自于这样一个事实:他们中的大多数人都是第三代，而这些第三代人都曾在美国接受过mba教育，因为他们也害怕多元化企业的衰落。但毕竟，这种多元化也有它的意义，它会让你尝到更多市场的味道。它将使你的企业吸收更多的外部思想和外部创新和创造性商业理论的影响。它会让你的生意更丰富，当然也会让你的生意更顺畅、更稳定。这是一个挑战，当然，会有一些积极的因素帮助你的事业。

我们必须解决的第二个问题是企业家精神的边界，我们应该把我们的精神放在多元化和专业化的哪条线和哪一点上。

第三点是我今天要讲的重点，也就是企业的边界在哪里？科斯的理论说企业的边界在哪里？当组织的内部组织成本大于外部交易成本时，企业就是企业的边界。

因此，如果你想把你的企业做大，你必须把你的内部组织成本做得更小，并不断降低内部组织成本，这样你的企业才能做大，理论上就是这样。

然后让我们看看这个企业在其发展过程中有哪些阶段。我曾经做过一次演讲，我说了企业是如何消亡的。你最早死在自己手里，是因为你不够努力，不够努力。你创业是在浪费别人的钱。后来，在你发展到一定阶段后，你没有及时自动化这个企业，最后死在可能背叛了你的兄弟手中。可能会按照他们的逻辑做事，最后把你的生意搞垮。

在第三阶段，你会死在债权人手中，因为你已经积累了一定的数额，你想发展，你想用杠杆借钱，但你没有管理好你的现金流，死在债权人手中。

当你通过这个阶段，你通常有一个身份，所以在这个时候，你会和一些官员交往，你会发现事情很难做。今天，我认识了一些很容易相处的人，所以你对政治和商业关系的处理出现了问题。

此外，当你的企业很大，你每天都很开心，你的企业可能会变得臃肿和浮华。因此，你将在不明朗的政治和商业过程中死去，商业成分开始消退。

最后一个阶段是你可能会死在你儿子的手里，而在继承的过程中继承是不好的。尤其是像很多强硬的企业家一样，他的作风非常强硬，他儿子的接班人就更不舒服了，因为他儿子不知道该怎么办，他是不是跟爸爸一样强硬？下面的人可能会不满意，并可能反弹。不要爸爸这种作风，根本就不能镇这个企业，更不要说他是否能做到。这些都是过去的企业，我们已经看到了一些死亡背后的故事。

新的希望可以被称为一路上的常青树。我认为在治理结构方面还有一些探索可以与大家分享。

在第一阶段，企业家的勤奋、简洁和谦逊非常非常关键。创业时，他可能是一个完全有能力的人，他有一些真正超人的品质。那么这个人也有可能是一个具有伟大个性和坚韧不拔精神的人。他可能有许多问题，但他也能坚持住。他是一个有缺陷的企业家，但毕竟，那些勤奋和顽强的东西是存在的。

今天，许多企业家都在实践自己，包括我们谈到的圆桌会议、通往良知的庭院等等。，因为每个人都意识到我的毅力在我创业之初，甚至在我职业生涯的整个过程中都是至关重要的，而我的新力量是最重要的，是我能够唤醒自己。如何调动我们的新力量，我们的许多企业家实际上都在实践这件事，这的确是一个关键时刻。

因为我们想谈论一个企业的内部组织生态，第一课不是组织别人，而是组织自己，组织自己的毅力。当我们到了第二阶段，我们应该防止你的兄弟杀了你，所以你应该制度化，防止道德风险。那些兄弟认为这个大哥赚钱太容易了，所以让我们试一试。那些兄弟认为我在努力工作，所以我仍然可以得到帮助，最后，我将使企业摆脱困境。

此时，你应该坚定不移地进行制度建设和财务监管，这在我的业务中似乎不是第一线的事情，但作为一个内部组织生态，这是现阶段最重要的。如果有条件的话，比如新希望，当总部等组织部门还很不完善的时候，就会有一个关键部门“审计监察部”，审计检查制度就会成为这个企业在这样一个传统企业中的锚。它维持并防止你的企业中系统性的道德风险，这一阶段尤为关键。

第三阶段主要是防范金融风险的发生。首先，我们应该对财务状况有一个清晰的认识。今天，一些同事，如沈先生，提出融资应该更加灵活，有更大的回旋余地，所以我们宁愿给投资者更多的优惠。但我们可以更详细一点，也就是了解我的财务细节。我们称之为三大体系:预算体系、标杆体系和绩效体系。首先，我们必须能够预测这一结构是否良好，是否可以作为基准。同时，为了使您的预算和基准系统促进企业绩效的真正提高，我们必须匹配绩效系统。换句话说，就是要计算清楚内部分配账目。这些都是内部组织生态建设的关键举措，建立科学的投资决策流程也非常重要，因为财务风险往往伴随着投资而产生和显现。

因为你是一个企业家，你渴望成功，你好奇，你愿意尝试新事物，所以你必须投资，在投资过程中，它可能会由你的利润来解决。但超过80%的情况是你的利润无法解决，你需要借钱或改变资产负债表的结构。因此，这个投资决策过程非常重要。即使在你熟悉的领域，也可能有巨大的陷阱在等着你。

因此，多年来信息网的投资决策一直是“三步走”。第一步是在内部找个人来批评这个项目，以及你是否能批评它。第二步是邀请一些外界人士来批评这个项目，看看它是否能被批准。第三步是邀请来自内部和外部的有价值的人再次批准它，但是如果它没有被批准，那么项目将向前推进，所以在过去的30年里很少有项目没有投资。

当然，到目前为止，我们已经吸收了先进的投资流程，包括采购和覆盖其他项目。这要看一个项目要坚决放他同行，看透他的上下游，加强行业研究等等。

新希望集团非常非常重视一个指标，一个风险控制指标，这个指标就是评级。有些人认为评级是锦上添花。我的公司准备争取好的评级。不，评级是一个风险控制指标。就是通过评估在一个安全的环境中牢牢把握你的财务状况。因为你不仅要看资产负债比率，还要看资产负债结构，这是金融安全的基础。因为当问题真正出现时，流动性非常重要。我们一直认为评级是我们应该牢牢把握的东西，许多决定不得不让位于评级让步。

第四阶段是一个非常关键的阶段。他们很难解决亲清的政治和商业关系，也很难与政府领导人互动。我们应该尊重他们，理解他们在发展中的计划、远见和合作，但我们不应该陷入不适当的政治和商业交流。因此，现在是考验智慧和耐心的时候了。

但最重要的是治疗你自己的大企业疾病，因为在某个阶段，这个企业内部的腐败、懈怠和浪费会自然发生。新希望也有一些预防大企业疾病的诀窍。

第一个诀窍是永远保持一个精干的总部。因为头越小，身体就越灵活。当你的总部太大时，你会为下面的人找东西，无忧无虑地找东西，建寺庙，为寺庙招人，招人重建寺庙。目前，我们的收入是基于15600亿元，我们的总部有120人。

我们的内部机制是红军和蓝军一个企业，特别是当一个创新的企业效应启动时，建立红军，蓝军甚至黄军内部竞争。内部竞争比外部竞争成本低，但没有内部竞争，内部竞争总是和谐合作的。你没有动力，也没有最大的动力。

这种内部机制也是从许多优秀企业、腾讯等身上学到的。我们仍然需要红黄牌机制来学习一些东西。就像奥运会一样，你没有冠军、亚军或季军。你怎样才能更高、更快、更强？因此，内线一定比红牌、黄牌和蓝卡更好。这些都是激发内部组织活力的关键行动。此外，还有一些合作伙伴机制，将个人和组织的利益联系在一起。

在第四阶段和第五阶段中间，提前注意继承，不要等到最后一天才考虑这件事，企业的老板不应该回避考虑继承，因为你不回避对企业、市场和社会实际负责。

我们的方法是让年轻人提前晋升，缩短管理层的年龄。一个人最好的职业是和别人一起工作10年，领先10年，然后再帮助年轻人10年。这可能是最好的职业设计和最黄金的职业设计。

因此，在新的希望系统中，干部年轻化已经成为一种文化，没有什么好说的。教师成为过去学徒的下属是正常的。30多岁的年轻人成为集团的核心高管，这很正常。这些年轻人是企业家和有远大理想的人。你应该提前给他们一个舞台，以免他们在成长的过程中被莫名其妙地打扰。这也是组织生态学中要做的事情。

当然，现在是一个老同志当导演和顾问的新时代。我们可以看到很多像日本这样的企业都很优秀，他们的商业模式也很好，他们的产品和服务也很好，但是这些年他们的发展很弱。昨天有很多90年代市值最大的图片，都是日本企业。今天不行，一点也不行。我们和他们接触密切，发现他们最大的问题是老同志奋斗一生，年轻人浪费青春。老同志不退休，年轻人不起来，年轻人没有希望。

因此，整个国家的创业精神在20年、30年、30年、40年的时间里一次次衰退。因此，这些都是我们应该借鉴的东西。这是企业发展过程中除了商业模式产品之外需要思考清楚的第三件事，即内部组织生态，它在不同的阶段有不同的侧重点。

我将很快谈论它。我创办了一家健康投资公司。现在我是新希望的老同志和董事顾问，所以我还有时间和精力自己做健康投资。在投资医疗保健时，我必须有创造性。我如何才能有创造力？我必须做出不同于其他投资机构的模式，尽管我的投资者也非常优秀。像世界银行和gic这样的知名机构都是我的投资者，甚至包括京东等。这里有三点。

首先，我将成为一个专门的基金。我只投资食品消费。我不明白别的。我不投资也不看。起初，我会觉得还有另一个非常性感的行业，但几年后，我的报告非常好，因为我现在正在做一个新的美元筹款，所以我不能谈论我的表现，我只能说我在一个非常传统的行业取得了不错的成绩。

第二，我将成为一个健康俱乐部，这样我投资的企业和我的LPs将形成一个相互关联的关系。因为我投资这个领域，所以我投资的每个企业都有类似的、相似的或合作的业务。

我的lp也包括在这一领域拥有大量产业资本的企业，所以他们与被投资企业之间充满了互动，我可以给我的被投资企业带来更多的产业资源。现在，金融投资和管理撤退都发生在这个圈子里。我投美团的票，把我投资的其他企业卖给美团，增强了美团的核心竞争力。然后我带美团投资了一些最好的食品供应链企业，这扩大了美团的业务版图，使我投资的企业得到了更多的资源支持。这个行业的很多合伙人，他自己的产业重组，或者他要收购一家新公司，他也给了我这样一个机会，而且这些年很少有项目没有投资

第三，在过去，我们的许多投资基金或多或少符合这种情况，所有这些都是套利基金。我投资了一家未上市公司，上市后市盈率的估值与他不同。我想套利。在香港上市和退市后，他在中国上市，市盈率不同。我将设定这个利润。

我是一家农业公司。市盈率不同于农业科技公司。我想加一顶科技帽。我将设定这个利润。这些都是正常的。这些是生意和生意。但我是否还能做一些不会失败或犯错的事情，也就是说，我会赚钱，我更关注是否有任何方法可以改善这一点。

后来，我找到了一个办法。这个方法很简单。进去后我不会削减人员和成本。我可能不会像日本贸易公司或小米那样帮助这些企业做供应链管理，帮助他们卖得好，卖得好。我做最简单最巧妙的事情。我的核心竞争力是并购，我的核心竞争力是跨国并购，所以我帮助我投资的企业做并购。

例如，我收购了一家企业，它是澳大利亚第四大牛肉加工企业。最好的肉牛供应基地是澳大利亚，它自然是中国的牧场、农场和中央厨房。在我们收购他之后，他过去从未做过供应链或品牌。由于澳大利亚市场太小，第一步是以他为主体在美国收购美国下游企业，所以这个企业扩大了。

我又回到了中国，因为进口牛是美国、中国、日本和韩国的四大市场，而中国的另一个下游市场是麦当劳和肯德基最大的牛肉和猪肉供应商。我们还从美国的大型企业中收购了它，从而在一个资源和两个市场中建立了独特的结构。

完成这个结构后，我回到澳大利亚，将澳大利亚的生产能力提高了一倍，使其成为澳大利亚第三大牛肉加工企业。澳大利亚最大的企业在gbs手里，第二个在佳吉手里，第三个在日本人手里，但现在在中国人手里。

我们将美国这个基地的生产能力提高了两倍，然后回到中国，在那里我们收购了上海最大的集体用餐企业。这是一个tob业务，逐步过渡到c的阶段已经形成。在这样的过程中，我一直以最经济的方式扩张，我永远不会失去这个项目。

我想做的是一个盈利的投资机构模式。在下一阶段，我会更加专注。我会把重点放在中国，日本、韩国、东南亚、澳大利亚和新西兰就够了。在其他地方，我会闭上眼睛，因为我知道在现阶段它是一个有边界的投资机构。谢谢你。

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